怎么評估臨床PM做得好不好
來源:醫(yī)療器械注冊代辦 發(fā)布日期:2025-06-16 閱讀量:次
臨床PM的績效怎么評,其實是一直是一個難點(diǎn)。
為什么是個難點(diǎn)呢?因為它不是一個標(biāo)準(zhǔn)化的輸出,每個PM做的項目都不一樣,每個項目的入組人群不一樣,每個項目的入組難度也不一樣,每個項目的復(fù)雜程度也不一樣,這就像一個高度個體化的行業(yè),你需要用一套整齊統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評估,就像每個人根據(jù)不同要求畫出不同的畫,你要去比較誰畫得又快又好,那什么是好?每個人標(biāo)準(zhǔn)不一樣,這個風(fēng)景跟那個人像怎么比,那什么是快,你被要求的簡筆畫與我被要求的工筆畫畫的速度能一樣嘛?什么,你說別人家的工筆畫快,那人家很多跟我的要求不一樣啊!
所以說,要評估臨床PM的工作確實很難。
但在實際工作中,我們也會聽到,這個PM做得好,那個PM做得一般這類的主觀評價,為什么會產(chǎn)生這種類型的評價,因為你跟人合作,他/她做的事是不是快,整體質(zhì)量是不是高,他/她跟你相處你是否覺得舒服,是否能指導(dǎo)你,他/她是否能搞定事情,他/她是否能向上爭取到資源,老板是否支持,跟跨部門溝通是否流暢,能搞定其他人搞不定的事情等等,都會成為潛在我們評判一個PM好與不好的標(biāo)準(zhǔn)。
只是這些標(biāo)準(zhǔn)可能都是零碎的,不成體系的而已罷了。
那有沒有什么方面能比較好地,而且盡可能客觀一點(diǎn)評估臨床PM是否做得好呢?
我們試著來梳理一下。
評估臨床PM的角度
臨床PM其實不同于CRA,他/她們管理的維度會更加多,所以對他們的評估也需要更加立體,考慮到臨床運(yùn)營的核心特點(diǎn),其實簡單來說就是以下幾個方面:
1、推進(jìn)及管理項目的能力
2、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力
3、跨部門溝通與向上管理能力
4、風(fēng)險及問題控制能力
其中兩個是關(guān)于“事”的角度,另外兩個是關(guān)于”人”的角度。
可能有人會說臨床PM不就是推進(jìn)及管理項目的能力,后面這3個能力都可以體現(xiàn)為最后的推進(jìn)和管理項目的能力,只有其他3項目做得好,推進(jìn)及管理項目的能力才能做得好呀。
正過來說沒錯,但反過來說,有沒有可能其他3項沒有做好,項目的推進(jìn)及管理能力也能做得好呢?只看重速度,內(nèi)部搞得雞飛狗跳,外部一大堆怨言,有問題拖到后面解決,留下一大堆窟窿?
也有可能的。
但如果說只留一個方面,當(dāng)然是“推進(jìn)及管理項目的能力”。
如果說你嫌麻煩,比如說怎么評估帶領(lǐng)團(tuán)隊能力?我是不是又要設(shè)一大堆指標(biāo)去評估,或者是讓領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋評估? 跨部門溝通與向上管理能力是不是也要這樣,有沒有特別簡單的評估這些特主觀維度的方法?
也有。
如果你想特別簡單地評估,一個就是抓住事“推進(jìn)及管理項目的能力”,另一個就是人,與PM合作的人對于PM的評估,不論是橫向,向下,還是向上的人,你都可以涉及一個評估問卷,360度收集他們對這個人評估,從而區(qū)分出向下,橫向,向上,對外等維度的評估指標(biāo),匿名問卷,最后取平均分。
當(dāng)然,你也可以設(shè)計特別嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo),比如說向上管理能力也可以做成如下表格:
編號 | 指標(biāo) | 溝通方向 | 說明 | 數(shù)據(jù)來源與評分建議 |
COM1 | 主動問題匯報率 | 向上 | PM能否在問題變成事故前,主動報告關(guān)鍵風(fēng)險 | 核心管理會議/問題記錄系統(tǒng),≥80%問題為PM主動報告為優(yōu) |
COM2 | Sponsor滿意度評分 | 向外 | 來自申辦方的季度反饋、會議表現(xiàn)打分 | ≥4.5/5為優(yōu),<4.0為差 |
COM3 | 高質(zhì)量會議紀(jì)要交付率 | 向外+向內(nèi) | 項目核心會議后的紀(jì)要/決議是否清晰、及時、推動落地 | ≥95%會議紀(jì)要T+1天內(nèi)交付為優(yōu) |
COM4 | 關(guān)鍵職能響應(yīng)時間 | 向內(nèi)協(xié)調(diào) | 數(shù)據(jù)、藥物、PV等問題反饋時,PM協(xié)調(diào)各部門所需時間 | 平均協(xié)調(diào)閉環(huán)時間 ≤行業(yè)基準(zhǔn)為優(yōu) |
COM5 | 推進(jìn)跨部門決策成功率 | 向內(nèi)+向上 | 牽涉多部門的核心決策(如招募策略、方案修訂等),是否有效促成一致 | 每季度統(tǒng)計推進(jìn)失敗率,低于15%為優(yōu) |
如果你能收集到相應(yīng)數(shù)據(jù),那更加好,更加全面。
下面我們重點(diǎn)來討論一下核心的”推進(jìn)項目及管理項目的能力“,那怎么叫推進(jìn)項目及管理項目的能力呢,如果真的要評價需要哪些指標(biāo)呢?
推進(jìn)項目及管理項目能力評估的維度
在這件事上,還是可以從臨床運(yùn)營的核心指標(biāo)的維度來考慮,一個是速度,一個是質(zhì)量,一個是預(yù)算。
從這幾個核心維度出發(fā),我們可以把指標(biāo)設(shè)計如下:
1、啟動速度
2、入組速度
3、數(shù)據(jù)清理速度
4、質(zhì)量問題率
5、預(yù)算控制率
啟動速度
啟動速度我建議就2個指標(biāo),一個是從IND批件到首例入組的時間,第二個就是所有中心啟動的中位時間。為什么不是平均時間,是因為一個項目中如果有很多中心,總會有一些中心啟動速度是拖后腿,甚至拖得很長的,我們的目的是為了入組,而不是為了啟動中心而啟動中心,對于一些實在太慢的沒有必要設(shè)定嚴(yán)苛的指標(biāo)來分散PM的注意力了。
入組速度
這個無需多言,是最為重要的指標(biāo),這里還有一個小技巧,可以設(shè)定早期入組數(shù)量更多一些,一方面讓PM集中精力在啟動中心時多啟動中心來達(dá)到早期每月的入組目標(biāo),另一方面也可以減少后期的入組壓力。
數(shù)據(jù)清理速度
其實是數(shù)據(jù)清理速度算是標(biāo)配了,對于一些小試驗的話,權(quán)重可以不必給得過多,畢竟相對容易,但對于一些大型試驗,其復(fù)雜度,難度與資源調(diào)動的難度很大,可以給更多一些權(quán)重。
質(zhì)量問題率
質(zhì)量問題其實一說就會說稽查發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題的多少,其實這個指標(biāo)建議放在后面做參考。為什么,一方面稽查資源很少,即使加上co-monitoring資源也不多,另一方面并不標(biāo)準(zhǔn)化,還有一個最大的問題在于滯后性。等他們查到了,可能這個績效評估早就評了,沒有什么實際意義,更多的其實可以考慮基于風(fēng)險的監(jiān)查里的一些理念來設(shè)定質(zhì)量目標(biāo),比如說query率,PD率,錄入時間,SAE晚報率,TMF文件完整率,issue解決率等維度來評估,這能起到實際評估的作用。
預(yù)算控制率
其實這個也是當(dāng)天寒冬PM需要加強(qiáng)的一個本事,怎么做預(yù)算,怎么讓自己做的預(yù)算能得到老板的批準(zhǔn),又在執(zhí)行過程中不能超標(biāo),超標(biāo)就會影響到PM的績效,以后估計也都是懸在PM頭上的一個警鐘。
綜合評估
那這些指標(biāo)占的權(quán)重又是多少呢,怎么綜合評估PM在這個維度的表現(xiàn)呢, 我們可以根據(jù)項目的情況不同,適當(dāng)分配不同的權(quán)重,下表可以做一個參考:
模型名 | 說明 | C1 (FPI) | C2 (入組速度) | C3 (DBL速度) | C4 (質(zhì)量) | C5 (預(yù)算) |
標(biāo)準(zhǔn)型 | 速度主導(dǎo) | 15% | 35% | 15% | 20% | 15% |
質(zhì)量加強(qiáng)型 | 公司強(qiáng)調(diào)合規(guī)/在FDA監(jiān)管下項目多 | 15% | 30% | 10% | 30% | 15% |
當(dāng)然, 以上也只是一個參考,你可以根據(jù)不同項目及側(cè)重點(diǎn)不同,而自己確定好不同項目的考核標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)語
就如前面說的,PM的評估標(biāo)準(zhǔn)非常復(fù)雜,既有項目的原因,也有評估標(biāo)準(zhǔn)的原因,我們只能先去思考如何評估,這樣能才有可能盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)化,客觀,公正,從而引導(dǎo)整個團(tuán)隊的力朝一處使,PM知道自己的目標(biāo)在哪,有了目標(biāo),才會有前進(jìn)的方向!
作者:博哥碎碎念

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